一個(gè)完成“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”進(jìn)而步入“智能化”的企業(yè)面對(duì)其它尚處于“信息化”的同行將具備升維優(yōu)勢，無論從成本、效率還是穩(wěn)定性都將形成碾壓。然而，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”過程往往會(huì)涉及到對(duì)人的影響，甚至與企業(yè)現(xiàn)有的既得利益團(tuán)隊(duì)形成沖突。加之項(xiàng)目的投入成本高、周期長、涉及面廣，因此一旦不能協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部關(guān)系就極易夭折。這里筆者建議任何企業(yè)在啟動(dòng)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”項(xiàng)目前，一定要在企業(yè)高層內(nèi)部形成共識(shí)，并且組成由“一把手”任組長的項(xiàng)目管理小組，對(duì)于項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”不同于企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營，對(duì)于企業(yè)人員而言是陌生的工作。因此要進(jìn)行“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的企業(yè)需要從外部引入有經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力的人員，幫助企業(yè)完成轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。在引入外部資源時(shí)，往往有一些誤區(qū)，這里筆者列舉出來，避免踩坑：
·?誤區(qū)一：雇傭咨詢顧問不如直接招聘相關(guān)人才
對(duì)于企業(yè)高層而言，總感覺咨詢顧問是“雇傭軍”，比不上“自己人”。因此企業(yè)往往希望通過招聘方式來引入人才，而比較抵觸通過雇傭咨詢顧問的方式來引入人才。這樣會(huì)產(chǎn)生三個(gè)問題：
1.?直接招聘的人才在企業(yè)內(nèi)落位后容易產(chǎn)生“本位主義”，即在思考和工作過程中會(huì)關(guān)注未來對(duì)自己產(chǎn)生的影響，從而形成決策和動(dòng)作的變形；
2.?企業(yè)內(nèi)部人員推動(dòng)過程中容易缺失公信力，進(jìn)而引起內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的抵觸；
3.?針對(duì)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目招聘的人員在項(xiàng)目結(jié)束后需要有對(duì)應(yīng)的工作崗位，容易產(chǎn)生人員冗余的問題。
因此建議企業(yè)可以招聘一些關(guān)鍵人員進(jìn)入企業(yè)作為項(xiàng)目骨干，其余所需資源以咨詢顧問方式引入。在項(xiàng)目后期，視顧問能力和企業(yè)需要進(jìn)行有序引進(jìn)，既可以保證項(xiàng)目過程中的中立性，也不會(huì)錯(cuò)失優(yōu)秀人才。
·?誤區(qū)二：崇拜“經(jīng)驗(yàn)主義”從而交出轉(zhuǎn)型項(xiàng)目主導(dǎo)權(quán)
由于引入的外部顧問往往在“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”方面比較有經(jīng)驗(yàn)，容易形成自己固有的節(jié)奏和打法。但每個(gè)企業(yè)有其特殊的組織、市場和環(huán)境，不可能依靠一套方法打天下。因此不管外部顧問如何“大牌”，如何有經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)都需要堅(jiān)守“借鑒-思考-論證-迭代-落地”的過程，其中：
“借鑒”是指要開放心態(tài)，虛心的聽取外部顧問的經(jīng)驗(yàn)和建議，切忌心懷抵觸情緒或者直接全盤接受；
“思考”是基于顧問的經(jīng)驗(yàn)和建議結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行思考，形成自己對(duì)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的自我思考；
“論證”是基于自己思考的結(jié)果和邏輯與外部顧問進(jìn)行討論，聽取外部顧問的意見特別是不同意見背后的邏輯；
“迭代”是重復(fù)以上三個(gè)步驟補(bǔ)充完整對(duì)項(xiàng)目思考的視角，形成全面的認(rèn)知；
“落地”是基于充分討論的結(jié)果堅(jiān)定的落地實(shí)施。
·?誤區(qū)三：過于依賴外部顧問，企業(yè)內(nèi)人員參與度不足
由于轉(zhuǎn)型項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間較長又涉及到企業(yè)內(nèi)部的組織調(diào)整，因此企業(yè)高層很容易產(chǎn)生過度依賴外部顧問，而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員參與度不足。事實(shí)上“數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型”項(xiàng)目最終落地還是需要內(nèi)部人員落位組織的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。因此在項(xiàng)目開始之初就應(yīng)挑選企業(yè)內(nèi)部骨干加入項(xiàng)目小組，在參與項(xiàng)目的過程中讓這些骨干人員理解并認(rèn)可“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的目標(biāo)，保證項(xiàng)目完成后企業(yè)的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”完成后，企業(yè)整體的運(yùn)營決策依靠于大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，智能決策也需要通過智能設(shè)備進(jìn)行落地執(zhí)行。在這樣的形態(tài)下，生產(chǎn)系統(tǒng)成為企業(yè)的核心和關(guān)鍵。在當(dāng)前環(huán)境下，很多企業(yè)的信息系統(tǒng)都依靠外包或者采購云服務(wù)來實(shí)現(xiàn)，在“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”完成后，這種模式相當(dāng)于將企業(yè)的核心命脈交到其它公司手中，是無法接受的。
在智能化時(shí)代，一個(gè)獨(dú)立的公司必須要保證核心系統(tǒng)自主可控。這也是為什么阿里巴巴要自研數(shù)據(jù)庫來替代成熟高效的甲骨文數(shù)據(jù)庫，這也是為什么每個(gè)有規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)公司都自研自己的辦公IM工具而不是購買釘釘、飛書或者企業(yè)微信服務(wù)。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，在技術(shù)人才的招聘和吸引上往往比較落后，這就需要企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人才培養(yǎng)、員工待遇等方面進(jìn)行調(diào)整，增加自己對(duì)技術(shù)人才的吸引力。
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”是一個(gè)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重塑的項(xiàng)目，自然會(huì)對(duì)企業(yè)的員工提出更高的要求。因此，在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)需要同步啟動(dòng)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的培訓(xùn)，以便讓員工更好的基于數(shù)據(jù)協(xié)同工作。由于不同職級(jí)的員工在企業(yè)中工作內(nèi)容不同，一般來說將培訓(xùn)分為“基礎(chǔ)員工培訓(xùn)”，“中層管理者培訓(xùn)”和“高管培訓(xùn)”三類。
其中“高管培訓(xùn)”由于更加關(guān)注打通視野、戰(zhàn)略和長期規(guī)劃的瓶頸，因此往往與戰(zhàn)略咨詢一起打包進(jìn)行。而適合單獨(dú)進(jìn)行的往往是“基礎(chǔ)員工培訓(xùn)”和“中層管理培訓(xùn)”。
“基礎(chǔ)員工培訓(xùn)”主要是面向一線員工和基層管理者，專注于培訓(xùn)員工未來所需掌握的工作技能，以便一線員工能夠在項(xiàng)目落地后快速上手，包括：系統(tǒng)功能，流程規(guī)范，質(zhì)量要求，操作規(guī)范等實(shí)操性比較強(qiáng)的工作內(nèi)容。由于一線員工人數(shù)較多，因此適合先選擇一些優(yōu)秀的員工作為“種子”進(jìn)行集中培訓(xùn)，再派遣到各個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行擴(kuò)散。
“中層管理培訓(xùn)”主要是面向企業(yè)的中層管理者，他們往往是連接企業(yè)高層和一線員工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，決定了企業(yè)決策落地的質(zhì)量。在數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型后，一名合格的企業(yè)中層需要具備一定的數(shù)據(jù)思維能力，熟悉常見的商業(yè)數(shù)據(jù)分析模型在本職工作中的應(yīng)用并了解這些模型背后的思考邏輯，同時(shí)還能具備基于數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)分析技能，以便能夠引導(dǎo)自己所管理的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作。這些要求對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)中的中層來說是巨大的挑戰(zhàn)，因此需要有匹配的培訓(xùn)方案提升中層管理者的數(shù)據(jù)能力。
總而言之，由于“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”早期非常需要人與數(shù)據(jù)進(jìn)行緊密的協(xié)同工作，因此企業(yè)尤其是傳統(tǒng)企業(yè)需要提早對(duì)企業(yè)員工和管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，才能更好的讓“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”在企業(yè)內(nèi)落地。
企業(yè)文化是一個(gè)組織的核心價(jià)值觀，體現(xiàn)在企業(yè)日常運(yùn)行中的各個(gè)方面，是一個(gè)企業(yè)的基因。與傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部篤信“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)”不同，一個(gè)數(shù)字化的企業(yè)上下皆以“數(shù)據(jù)”作為衡量決策及結(jié)果的唯一標(biāo)準(zhǔn)。要想讓企業(yè)順利完成“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，需要在企業(yè)內(nèi)部打造這樣的文化，可以起到事倍功半的效果。
要想在企業(yè)內(nèi)部打造“數(shù)字化”文化：
首先需要從高層做起。高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作的關(guān)注點(diǎn)往往會(huì)成為公司員工努力方向的指揮棒，如果高層更加關(guān)注企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)體系的建設(shè)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營的考核更多基于系統(tǒng)的數(shù)據(jù)指標(biāo)而非下級(jí)匯報(bào)，那么勢必會(huì)在公司內(nèi)形成“用數(shù)據(jù)說話”的風(fēng)潮，對(duì)于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型會(huì)起到非常大的幫助。
其次，在轉(zhuǎn)型過程中，要適時(shí)的在不同組織層級(jí)收集運(yùn)用數(shù)據(jù)工作的優(yōu)秀事例，并在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣講。這樣不但可以樹立優(yōu)秀的榜樣，更能夠讓企業(yè)內(nèi)部員工感受到企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決心。
最后，要基于員工崗位，改良考核標(biāo)準(zhǔn)，引入“數(shù)字化”相關(guān)指標(biāo)，將“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”切實(shí)與員工的績效綁定，鼓勵(lì)的同時(shí)也形成倒逼機(jī)制。建立“數(shù)字化”的企業(yè)文化是一個(gè)“智能化”組織的基本要求，也是企業(yè)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的有力支撐，但打造企業(yè)文化也要注意輕重緩急，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況與“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”項(xiàng)目的進(jìn)展，靈活控制節(jié)奏。
事實(shí)上，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”對(duì)企業(yè)而言就像“鯉魚跳龍門”。一旦越過這道坎進(jìn)入“智能化”，企業(yè)將對(duì)其它競爭對(duì)手形成“代差”，進(jìn)而形成全方面的競爭優(yōu)勢。因此，每一個(gè)企業(yè)都需要把握時(shí)機(jī)，選擇適合自己的方式，盡快啟動(dòng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。
在對(duì)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的持續(xù)思考中，我深深感受到“數(shù)字化”這一趨勢猶如歷史的巨輪，滾滾向前、不可阻擋。固然在這一過程中會(huì)產(chǎn)生諸如“機(jī)器替代工作后帶來崗位減少”、“大型企業(yè)轉(zhuǎn)型后帶來行業(yè)壟斷”、“智能化決策帶來社會(huì)倫理”等一系列問題，但作為下一世代的科技變革，未來國家重要的競爭能力，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”依然是社會(huì)發(fā)展和提升人民生活品質(zhì)的重要?jiǎng)恿ΑＮ蚁嘈烹S著我們?cè)诟鱾€(gè)領(lǐng)域的數(shù)字化探索不斷深入，各行各業(yè)的數(shù)字化人才不斷涌現(xiàn)，相關(guān)的問題一定可以找到屬于我們的最優(yōu)解。
而我們每一個(gè)人，每一個(gè)企業(yè)，都需要重視并順應(yīng)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的趨勢，并投身其中，為產(chǎn)業(yè)升級(jí)、建設(shè)數(shù)字中國貢獻(xiàn)一份力量。
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